企业变革危机四伏

作为一个领导者，你必须掌握一些“生存技巧”

虽然担任领导经常被描绘成一种令人振奋、魅力无穷的事业，但是这种描述忽略了领导职位的另一面：那就是必定有人会想方设法将你赶下台。所以还是让我们直面现实吧：领导他人就意味自己置身险境。

有时，将你淘汰出局是合情合理的，因为身居高位的人必须为一个错误的策略或者一系列糟糕的决策付出代价。但是通常原因要复杂得多。我们这里要谈的不是传统意义上的办公室政治；而是另外一种巨大的风险——当你领导企业渡过困难重重的变革阶段时所面临的风险。不管是一个产值几十亿美元的大公司还是一个只有10个人的销售团队，这种使公司脱胎换骨的变革都要求人们放弃一些他们珍视的东西，比如日常习惯、忠诚、思维方式等等，所以在这种时候，领导者面临的风险尤其高。大多数领导者为捍卫他们坚信的事业，都会大刀阔斧地采取行动，从而不知不觉就身陷险境。一次又一次，我们看到这些勇士对正在逼近的危险毫无知觉，等到他们反应过来时，为时已晚。

这种危险可能有多种形式。你可能会受到对手的直接攻击，他们可能将争论的焦点转向诋毁你的人品和风格，而不是讨论你的创新计划；你可能会遭到人们的排斥，被迫从众行事，从而使威信受到削弱；你可能为支持者所困，由于担心失去他们的支持和爱戴，你不再要求他们为变革做出必要的牺牲；你可能会受到很多日常事务性工作的困扰，成天忙忙碌碌，不能将精力集中在主要目标上。

所有这些阻挠——不管是有意识的还是无意识的——都是因为人们对你的创新所造成的动荡存在排斥心理。人们通过削弱你的力量，努力恢复以前的规则，保留他们所熟悉的一切，以避免承受适应性变革带来的痛苦。他们想恢复惬意的生活，而你成了他们的拦路石。

那么你该如何保护自己呢？在50多年的教学和提供咨询的过程中，我们反复思考这个问题，而与此同时，我们不断看到许多动机良好的优秀人才被淘汰出局。有时候，这个问题还会成为个人一生的痛苦。我们在自己的领导生涯中都有过不止一次被排挤出局的经历。所以我们希望能从这些观察和经验中找出实用的答案。

需要特别指出的是，我们的建议不仅适用于高层管理者，对于那些职位较低或在组织内缺乏正式权力的人而言，如果他们正在积极倡导并推动某种变革，这些建议也同样适用。这一“生存指南”分为两大部分。第一部分从外界环境的角度来讨论，主要就组织和组织中个体方面的问题提供战术性的建议，让你在完成变革以前保护自己不被反对者挤出局。第二部分从内在心理的角度出发，关注的主要问题是你自身人性的需要和弱点，以免你被自己的弱点击败。

危机四伏的外部环境

领导一场重大变革时，经常需要对业已成形的人员、任务和机构组成的复杂网络做出重大调整。尽管这种“洗牌”看起来有些烦乱，但你必须硬着头皮完成它。当现状被打破时，人们会有一种深深的失落感，觉得心灰意冷。他们可能会有一段时期感觉自己无能为力或产生背叛感。自然而然，他们会抵制这种变革，或设法清除这场变革的代言人(那就是你)。我们在这里列举了一些技巧以便将这些外部威胁降低到最低程度，要从概念上理解这些技巧相对简单，但执行起来却很困难。

1.既做参与者，又做旁观者。

在行动中时刻保持敏锐的洞察力可以减少不利。每个军官都知道保持敏捷反应的重要性，特别是战局不明朗的时候。我们把这称为“离开舞池走上看台”，即从具体行动中抽身，退一步问自己：“这儿到底在发生什么？”

领导艺术是一种即兴发挥的艺术。你可能已经有明确的远景目标、清晰的价值观以及明确的战略计划，但你无法精确规划每一步行动，因此你必须对发生的每一件事做出迅速反应。用我们的比喻来说，你必须不断地在舞池和看台间来来回回。虽然今天的计划可能很合理，但明天你可能就会发现，今天的行动产生了一些不可预料的后果，从而使你不得不做出相应的调整。保持良好的领导力，最重要的是要求你具备观察周围事态发展的能力，需要你能深刻理解今天的每一个转折点将如何影响明天的计划。

但是，如果你过多地陷入具体事务，受到周围人事的左右而不能自拔，那么要站在更高的角度观察问题就会变得极其困难。即使你能从工作中抽身，也会因为其他因素的干扰无法做到“旁观者清”。为了避免痛苦的变革，人们会很自然地甚至不知不觉地捍卫自己的习惯和思维方式。当你寻求广泛支持的时候，必须尽量明白人们潜藏的动机。

幸运的是，你还可以通过学习使自己能胜任“旁观者和参与者”的角色。你可通过在会议中观察事态发展——你也可能置身其中——你也可以观察人们之间的关系，并注意他们彼此之间是如何反应的：是支持？是反对？还是倾听？同时，你还可以观察人们的肢体语言。当你发表意见的时候，别一直坐在椅子上，而要时刻准备为自己的观点辩护。一个简单的技巧就是当你讲完话以后，把自己的椅子推离桌子几英寸，这种实际上的距离以及隐喻意义上的距离有助于你在参与的同时保持旁观者的心态。

2.争取中立者的支持。

单枪匹马地领导变革的确具有诱惑力：没有人搀和你的计划，也没有人分享你的荣耀。但这种做法通常只是头脑发热时所为，实在是愚不可及。你需要招募伙伴，需要有人能保护你免受攻击，需要有人指出你的策略和创新中潜在的致命缺陷。谁都知道“人多力量大”。你还需要与对手保持密切关系。“知己知彼，百战不殆”，知道对手的想法可以帮助你挫败他们颠覆你的阴谋——或从他们那里得到有益的借鉴，从而推动你的创新。对任何事都不加怀疑，而缺乏怀疑态度会使你无法弄清事情的全部真相，只看到那些证实你能力的方方面面，最终铸成大错。

妄自尊大带来的另一个极为有害的负面影响是，你会怂恿组织中的其他人对你产生依赖感。改革的阻力越大，他们希望你提供解决之道，使他们脱离苦海的期望也就越高。这使他们不用再承担任何推动组织前进的责任。但是他们的依赖性可能不仅对团队有危害，对你个人也具有很大的危害性。一旦他们发现了你人性的弱点，对你的依赖就会很快转变成对你的轻视。

3.为自己建立一个避风港。和笑话你的人一起喝一次咖啡。

尽管与盟友和对手的关系非常重要，然而决定你成败的人往往是那些中间派。虽然他们持中立态度，也许你的计划和他们没有实质性的利害关系，但是他们在意现状是否稳定、舒适和安全。他们见识过一拨又一拨的改革倡导者，知道你的创新将打乱他们的生活，使他们的未来变得不可预知。你必须努力使这种普遍存在的不安不会演变成一场驱逐你的运动。

同时，你还要明确承认变革给大家带来的痛苦——你对大家为变革所付出的代价是心中有数的，你常常需要拿出某种有形和公开的行为来使人们相信你确实理解他们。因此，你必须点明这些损失——不管是多年的工作常规的变化，还是公司核心价值的彻底革新。还有些人是需要看到你是有魄力的，比如，你会毫不犹豫地让那些无法适应变革的人走开。

除了愿意承受变革失败的后果和承认人们的损失外，还有两种非常个人化的行为可以削弱潜在的反对力量。第一种是将宣传口号付诸实践。为了争取那些可能破坏你计划的人的支持，你要求别人做到的，自己应该首先做到——不管是在困难时期削减薪资，还是与下属一起并肩在装配生产线上工作一天——这点至关重要。

削弱反对力量的第二种方法是：不管组织目前面临着什么样的问题，你都要勇于承担自己的责任。如果你是一个资深的高级管理者，那么你对目前这种混乱的状况应该负有一定责任。即使你是个新人，也需要明确自己的哪些行为可能阻挠你所希望的变革。但是通常人们总是认为自己的领导是卓有成效的，是下属造成了糟糕的局面。如果你总是毫不犹豫地指斥他人，那么你自己反而可能成为众矢之的。

记住，领导变革意味着你正在要求人们向一个他们所畏惧的目标前进。如果你一面要求他们前进，一面又不断地对他们的前进提出责难，他们会毫无疑问地对你群起而攻之。

4.化解冲突。

处理冲突是一个领导者在组织变革期间面临的最大挑战之一。这种冲突可能包括对变革的阻挠，或者在变革措施上产生的分歧。但这种冲突并不显而易见，它经常是潜在、隐而不发的。因为大多数组织对冲突都很敏感，视其为一个主要的危险根源，而事实上也的确如此。尽管冲突是改革过程中不可避免的，但如果处理得当，它同样可以成为前进的动力。

因此，对于一个想成功地进行重大变革的领导者来说，最关键的是要能够有的放矢地驾驭人们的热情，一方面削弱他们潜在的破坏性，另一方面要积极开发、利用他们巨大的潜能。这里有两种技巧可以帮你达到目的。第一，创造一个稳妥安全的环境，让冲突在那里一个个自由地迸发。第二，掌握好火候，确保冲突不会过激，以免毁了你的事业。

这种安全稳妥的环境就像一个能用火文火来煨“冲突”的容器，它能调和不同的观点，降低敌对的程度，并理想地达成共识。这种容器的具体形式并不确定：它可能是某个安全空间，也许这是个办公室外面的地方，有一些有利于消除团队分歧的辅助设施：它可能是一系列明确的规则和程序，从而使少数派相信，在正常程序下他们的意见也能得到重视：它可能是使人们团结起来共渡难关的共同语言或组织历史。但不管它以什么样的形式出现，它都能包容巨大变革所引发的躁动力量。

压力太大容器会爆炸。作为领导者，你面临的一个巨大挑战就是必须将下属的压力保持在一个有利于工作的水平上。要取得变革的成功，树立自己的权威，甚至保证你的生存，你必须时时刻刻监控组织成员对压力的承受能力，并适时做出调整。

首先你要施加足够的压力，让人们产生警觉，集中注意力，认真对待摆在面前的威胁和挑战。毕竟，没有危机感，就没有改革的动力。通过以下这些方法，你可以富有建设性地加大压力。比如，把人们的注意力集中在难题上；迫使他们承担起解决这些难题的责任；使幕后的冲突公开化。

但是，为了减少那些事与愿违的，破坏性的骚乱，你必须在必要的时候减小压力。你可以通过放慢改革步伐或解决一些相对简单的技术问题来减小压力，从而缓解人们的焦虑，使他们做好准备以迎接更大的挑战。你可以建立一个解决问题的机制，针对特别的任务成立工作团队，设定时间参数，制定决策规则，建立报告制度。你可以用一些诙谐幽默的东西或找个理由让大家放松一下，或举行聚会暂时缓解人们的紧张情绪。你可以与人们谈论他们的担忧和不安，但更重要的是，应该燃起他们对美好的未来的期望。通过向人们展示灿烂的远景，你可以使得人们心中的希望而不是恐惧感更加具体化，从而减少冲突，使自己尽量不要成为冲突的替罪羊。

5.合理安排工作。

由于重要的变革需要组织中的所有人都努力去适应，因此作为一个领导者，你要抗拒一种本能反应，即总是想做一名“消防员”——为别人提供解决问题的答案。相反，你应该强迫自己把工作分配给他人，让他们去解决问题。如果你不这样做，就不可能会有实质性的适当的变革。另外，从个人层面来说，总是大权紧握，抓住别人份内的工作不放也是比较危险的。

不过尽管有种种危险存在，大多数管理者还是无法抵制住亲自解决重大组织难题的诱惑。人们希望你能及时出现，摆平所有事情，表明你的立场并解决各种问题。毕竟，这是高级管理者的职责。当你满足了他们的愿望时，人们会称赞你令人钦佩、富有勇气——甚至称你为“领袖”——这是阿谀奉承。但是，拒绝人们的愿望需要更大的勇气和更高的智慧。

内在的危险

我们前面介绍了几个领导策略，通过这些方法，你可以与周围的人特别是那些可能破坏你计划的家伙和睦相处。这些方法有助于推进你的创新计划，而且同样重要的是，可以保证你继续坐稳自己的位子，并最终带领人们实现变革目标。但是，依我们的观察和痛苦的个人经验来看，一个组织让你下台最管用的方法之一就是让你自己加速自己的灭亡。

当你意气风发地领导变革时，由于你处于亢奋状态，很容易变得自命不凡，你好像没有普通人身上那些致命的人性弱点。你以为自己是金刚不坏之身。但实际上，领导者面临的脑力、体力和情感方面的挑战是非常严峻的。因此，除了要时时“走上看台”，使自己置身于局外冷观事态，你还需要经常走进自己内心深处，掂量一下征服那些挑战必须付出的代价。如果你疏于此道，你那看起来坚不可摧的自我可能会自己崩溃。顺便说一句，这对你的对手——甚至包括那些反对你的变革计划的朋友来说是个理想的结局，因为没有人需要为你的垮台负责。

首先，驾驭自己的欲望。我们都有七情六欲，这是人类正常的需求。但是，有时候某些欲望会干扰我们明智、果敢地行事。不管是先天遗传的还是后天形成的，有些欲望可能非常强烈以至于经常会让我们变得不堪一击。更典型的是，在一个充满压力的环境下，正常的需求有可能被夸大。这种环境使得我们的欲望膨胀，失去了平常的自律能力。最普通也是最危险的两种欲望是控制欲和受人重视的欲望。

每个人都想在某种程度上主宰自己的生活。然而，有些人的控制欲过高，这可能成为你的一个弱点。当然，这种将混乱无序的局面变得有条有理的能力最初可能被视为一个优点。当组织处于动荡不安之际，如果你有能力(并且非常愿意)接手这个烂摊子，人们可能会视你为天降神兵。你可以将人们的焦虑降低到一个可容忍的程度，从而确保人们不被压垮。

大多数人渴望得到别人的重视和肯定。但你可能会因这种肯定而高估自己和你的事业，而这正是危险所在。妄自尊大到最后往往会发展成自欺欺人。你会渐渐为了在变革的惊涛骇浪中生存下来，你必须寻找方法使自己的心态保持平衡和稳定。首先，你必须建立一个避风港，在那里每天你都可以反思前一天的旅程，抚慰心灵的创伤，你的港湾可能是某一个具体的地方，如朋友家里的厨房餐桌边；也可能是一种日常习惯，如每天在家门口散散步。不管你的避风港是什么，你都需要利用并保护它。不幸的是，寻找这种心灵慰藉之处往往被认为是一种奢侈，但是当你的生活充满压力的时候，第一件事就应该是去为自己找一个可以停靠的港湾。

其次，你需要找一个可以倾诉的对象，一个可以告诉他心里话而不必担心被出卖的知己。当一堆毫无头绪的事情摆在你面前的时候，你可以在这位知己的真诚帮助之下，逐一理出头绪，并从中找出值得花费心血的地方。这个知己通常不是同事，他可以在你消沉的时候鼓舞你振作起来，在你开始飘飘然的时候让你脚踏实地。但是，不要把知己和盟友混为一谈：知己所支持的不是你目前的改革计划，而是你这个人。大家常犯的一个错误是在值得信任的盟友中寻找知己，但是你要知道，当有比你更重要的事情出现在他们面前时，盟友的忠诚可能会立刻烟消云散。

也许最重要的是，你需要分清“自我”和“职业角色”的区别，“自我”可以在暴风雨中成为避风的港湾，而“职业角色”则永远不会。人们很容易混淆这两者，而其他人的举动则更容易让你陷于这种混乱中。从表面上看，同事、下属甚至老板并没有区分你的职业角色与个人角色。但这并不是事实，不管你把多少自我———你的热情、你的价值还有你的聪明才智———真诚地注入你的职业角色，事情都不会有什么改观。你可以随便找一个经历过世态炎凉的人一问，他们会告诉你，当他们离开了领导岗位，便突然发现自己的电话留言已经不像过去那样及时地得到回复了。

这个残酷的教训还蕴含着另一个很容易被遗忘的重要真理：当人们攻击某个位高权重的人时，很多时候人们更多地是在攻击他所承担的职业角色，而不是他本人。因此即使对你的攻击是针对你个人的，你也需要将它理解为是人们对你所担任的角色的反应，因为你的职业角色毕竟影响了他们的生活。正确理解外界的批评可以防止心理失衡和自尊心受到伤害。这一点非常重要，因为当感到受到攻击时，你很可能立即自卫并猛烈回击那些针对你的批评，而这只能加速你的下台。

如果你从个人角度看待这种“人身”攻击，就会把自己置于矛盾的焦点，从而无意中成为想把自己踢出局的阴谋的帮凶。我们这里可以比较一下总统候选人加里·哈特和比尔·克林顿在处理绯闻事件时的不同态度。哈特非常愤怒地迅速反击，抨击那些跟踪他的记者道德败坏。这种防御性的个人反应使得问题的焦点一直集中在他的一言一行上。而克林顿在发表全国电视讲话时，承认自己曾经误入歧途，并对由此造成的麻烦表示道歉。他巧妙地控制局面，将公众的注意力转向政策问题。虽然对他们的攻击都是针对个人的，但只有克林顿明白人们攻击的焦点是他代表的职位以及他努力扮演的总统角色。

要分辨自我和职业角色并不容易，要做到冷静地对待那些看似人身攻击的批评———特别是批评来自你很在乎的人时———也非常困难。但是，主动训练自己这方面的能力可以使你的事业免于受阻，并保持平和的心态，集中注意力，不断激励他人面对困难。

总之，没有经历过痛苦，就不可能领会领导生活的回报和欢乐，这是不容置疑的真理。因此参与这种游戏并忍受痛苦是值得的，不仅仅是因为你可以使其他人的生活发生积极变化，而且还因为它能给你的生活赋予特殊的意义。

(作者简介：罗纳德·海菲茨和马蒂·林斯基在哈佛大学肯尼迪政治学院教授领导学，他们是CAM-BRIDGELEADERSHIPASSOCIATES的合伙人，该公司为高级管理者就领导艺术提供咨询服务。)