医生短缺是一个长期问题。但在一个领域，这个短缺的问题格外显著，而人们又长期忽略，那就是在建立新的生物医学初创公司的时候。

我们生活在这样一个时代，技术不仅戏剧性地改变生物领域，而且正在改变生物驱动型公司的构建方式。现在完全有可能用相对有限的初始资金在这个领域创立新公司。

然而，有一个瞬间让许多这样的初创公司崩溃：当新的工具或技术与真实世界的患者、医生、医院和保险公司的相连接时，这时需要一名能够把握医疗领域细微差别的医生，一名具有创新思维的医生去解释新产品在系统中的作用。对于许多初创公司来说，找到那个人是最难解决的问题。

执业医师为生物医学初创公司所能提供的指导是无价的 —— 除了阐明新技术或产品会如何影响当前的医保系统之外，他们在诊所和医保系统中的经验为公司战略、方向也能提供重要见解。医生通常会回答一些基本问题，例如：谁“控制”了患者及其实验室样本的可及性？并进行临床研究和患者护理？我们如何协调提供者和患者的利益，使得这些创新对双方都有意义？

没有医生作为创业团队的一部分，许多潜在的创新将会在摇篮中死去。应用新技术创造新疗法、预防疾病和降低医保成本需要将所有这些与真实世界相联系起来。这需要医生的思维、训练和经验。

举个例子，当创业项目与临床护理相关时，需要由有创新意识的医生团队来确保每个人都了解新产品在现实世界中的工作方式，并且不会增加医生的行政负担。

很难找到愿意跳槽到初创公司的医生，原因有几个：首先医生受训练所获得的知识，在治疗选择上会相对保守，他们倾向于承担可被“高度计算”的风险；遵循严格的循证理性模式，而不是走捷径；并以经过充分测试的研究达成的共识为指导，这不一定是一项新的、或许还有待测试的创新。

从这种心态转变成围绕未经测试的新疗法、工具或方法创立公司，需要一次思维上的重大调整。

从医生看病人转变为成立新的生物初创公司也有其局限性。对医生来说，从医学院到临床实践的道路非常清楚，这是好处之一。而不利的一面则是大量债务的积累，为了建立医疗实践和获得专业知识而推迟收入，这一点正是有失败风险的初创企业的不确定性。

在硅谷，成为失败创业公司的一员并没有什么不好。在医学领域，当病人的健康或生命受到威胁时，情况并非如此。

从诊所转到初创公司需要改变规模和思维方式。一项研究表明，驱动医生满意的最大来源是他们与个别患者面对面的直接接触。相比之下，在初创公司工作的医生看不到个别患者，这似乎与他们开始接受医疗培训的动机不符，然而，他们可以在治疗数百万人方面发挥作用，这种间接的贡献可能会感觉不那么满意。

这是医生创业可能需要适应的另一个转变——渴望、满足和自尊。协助建立一家不仅涉及数千人，甚至可能数百万人的公司的满足感，将一名医生的经验和技能最大化，甚至直接对人口健康以及社会生产力产生影响。

那么，我们如何才能将医学和生物医学初创公司这两者联系起来呢？事实上，两者之间已有诸多重叠。就文化而言：医生和初创企业创始人有着强烈的、高度驱动的职业道德，对细节的高度重视，以及都有加入一个致力于完成挑战任务的社区的渴望。

越来越多的迹象表明，医生对于和创新者、初创企业创始人产生更多的互动很感兴趣。美国医学会的医师创新网络建立了一个在线医师社区寻求与企业家之间的合作，该社区在短时间内发展到4000多名成员。在硅谷，AMA创立的“健康2047”正在推动创新，它将企业家、企业合作伙伴和医生组成的跨医学网络联系起来，以确定关键的健康问题并制定解决方案。

就像新的生物工程部门已开始支持新领域的研究一样，德州大学奥斯汀分校的戴尔医学院或费城杰斐逊大学的西德尼·金梅尔医学院现在也将创新和创业作为他们的课程重点。我们看到越来越多的临床医生开始创业；首席医疗官在公司成长的早期就加入；以及医生在大大小小的公司中扮演着重要角色。

我们正处在新一代科技公司的风口浪尖上，这些公司是为了改善健康和医疗状况而建立的。他们需要医生与病人、医生和整个医疗保健系统互动。初期的项目设立、运行临床试验并确保它们符合法规并安全有效，理解治疗或诊断将如何使用——这些是初创企业成功或失败的关键。过去，医生作为创业者的投入不足常常导致失败；或者导致产品、工具和服务不尽如人意。

我们需要更好地将想法与具有真正效益的产品联系起来，而“医生创业者”是真正连接二者的唯一途径。